引言8月7日,中國航空器材集團(tuán)能源管理有限責(zé)任公司(以下簡稱“中國航材能源”)與海爾中央空調(diào)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)......
引言8月7日,中國航空器材集團(tuán)能源管理有限責(zé)任公司(以下簡稱“中國航材能源”)與海爾中央空調(diào)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)......
許多組織都在尋求創(chuàng)新,但很少有人知道如何創(chuàng)新。本文作者在研究中發(fā)現(xiàn),4種類型的創(chuàng)新人才關(guān)系到組織的整體創(chuàng)新能力,包括:發(fā)現(xiàn)者、定義者、優(yōu)化者以及實(shí)踐者。雖然每一種創(chuàng)新風(fēng)格都很關(guān)鍵,但最重要的是,領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)、保護(hù)、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)作為發(fā)現(xiàn)者的員工。
如何在你的公司中發(fā)現(xiàn)和授權(quán)創(chuàng)新者?
我們花費(fèi)了40多年的時(shí)間來研究這個(gè)問題。我們對創(chuàng)新風(fēng)格展開研究,確定并考察了人們在追求創(chuàng)新時(shí)的不同偏好和角色。通過理解這一概念,組織可以更好地確定哪些地方需要什么樣的人,哪些人一起工作可以產(chǎn)生新的突破性想法。
我們的最新研究基于2006年10月至2021年1月間收集的數(shù)據(jù)展開,盡可能多地調(diào)查了不同組織中的各類人員。總數(shù)超過10萬人——更準(zhǔn)確來講,是112,497人,男女比例相當(dāng)——并且我們每天都在繼續(xù)收集數(shù)據(jù)。受訪者來自84個(gè)國家,供職于各種各樣的公司和行業(yè),包括微軟、安賽樂米塔爾、波士頓交響樂團(tuán)、美國宇航局和哈佛大學(xué)(以及《哈佛商業(yè)評論》)。
每位受訪者都會(huì)告訴我們,他們喜歡做什么,他們在解決問題時(shí)擅長怎么做(以及他們不喜歡什么或做不好什么)。這些答案揭示出個(gè)人對四種獨(dú)特創(chuàng)新風(fēng)格的偏好,每一種都映射著創(chuàng)新過程中的一個(gè)獨(dú)特階段。每種風(fēng)格在你的組織中都扮演著一種角色,包括發(fā)現(xiàn)新問題(發(fā)現(xiàn)者)、全面定義問題(定義者)、評估想法和選擇解決方案(優(yōu)化者)以及實(shí)踐選定解決方案(實(shí)踐者)。
這四種風(fēng)格都是創(chuàng)新所必需的。了解哪些員工屬于哪種類型,可以使組織更有效地管理他們的創(chuàng)新努力。然而,根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)組織都缺乏某些創(chuàng)新風(fēng)格——特別是發(fā)現(xiàn)者——我們將提供一些具體做法,來幫助組織克服這一不足。
四大創(chuàng)新風(fēng)格
發(fā)現(xiàn)者
發(fā)現(xiàn)者根據(jù)自己的直接經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)新問題并進(jìn)行構(gòu)思。對他們來說,與現(xiàn)實(shí)世界的接觸和參與提醒他們注意尚未解決的差距和矛盾——這些問題可能成為機(jī)會(huì)和可能性,值得花功夫解決。然而,發(fā)現(xiàn)者只能在較高層面上發(fā)現(xiàn)這些問題;他們不一定能夠清晰地理解問題的具體細(xì)節(jié),或找到潛在的解決方案。
在所有組織層級(jí)中,發(fā)現(xiàn)者十分罕見。總體而言,我們的樣本中只有17%屬于發(fā)現(xiàn)者:19%為執(zhí)行經(jīng)理、18%為中層經(jīng)理、15%為主管,16%為非管理者。這就意味著,除非領(lǐng)導(dǎo)者有意將發(fā)現(xiàn)者安排在團(tuán)隊(duì)中,否則團(tuán)隊(duì)中很可能沒有這一風(fēng)格的代表。發(fā)現(xiàn)者能夠感知周圍的世界,創(chuàng)造并增加機(jī)會(huì)。因此,缺乏發(fā)現(xiàn)者的組織更有可能錯(cuò)過有價(jià)值的變革機(jī)遇。考慮到認(rèn)知多樣性在群體中的重要作用,這種缺失很可能會(huì)潛在地?fù)p害組織的創(chuàng)新績效。
定義者
定義者喜歡通過抽象分析而非直接經(jīng)驗(yàn)來理解問題。與發(fā)現(xiàn)者相似,他們喜歡構(gòu)思;但不同的是,他們更喜歡清晰地對問題進(jìn)行建模——將不同的部分、關(guān)系和見解整合在一起——作為一個(gè)或多個(gè)解決方案的基礎(chǔ)。
定義者是較為罕見的創(chuàng)新風(fēng)格,僅占樣本的19%。他們相對平均地分布在大多數(shù)職業(yè)層級(jí)中,分別占非管理者、主管和中層經(jīng)理的17%、18%和17%,而屬于這一風(fēng)格的高管(25%)更多。這可能反映出對該角色的具體認(rèn)知需求:執(zhí)行經(jīng)理必須為更遠(yuǎn)期的目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃,而不是執(zhí)行更多的戰(zhàn)術(shù)任務(wù)。
定義型人才最常見于高度重視理解問題定義的工作,比如組織發(fā)展(61%)、戰(zhàn)略規(guī)劃(57%)和市場研究(52%)。相反,在運(yùn)營(7%)、技術(shù)支持(11%)和項(xiàng)目管理(13%)崗位中最為罕見。
優(yōu)化者
優(yōu)化者評估想法并提出解決方案。他們更喜歡系統(tǒng)地檢查所有可能的方案,以便在已知選項(xiàng)中采取最佳解決方案。
優(yōu)化者在職業(yè)層級(jí)較低的人群中最為常見(27%的非管理者),并隨職業(yè)層級(jí)的上升而減少(23%的主管,22%的中層經(jīng)理和20%的高管)。由于大多數(shù)解決方案都是在較低層次上實(shí)現(xiàn)的,所以在這些層次上的崗位更有可能進(jìn)行優(yōu)化,這是說得通的。
優(yōu)化型人才還常見于尋求實(shí)際、精確而詳細(xì)的計(jì)劃、過程和解決方案的崗位。工程(43%)、制造(38%)和金融(36%)行業(yè)的優(yōu)化者比例最高。產(chǎn)品開發(fā)人員(9%)、學(xué)者(10%)和學(xué)校教師(11%)中所占比例最低。
實(shí)踐者
實(shí)踐者將解決方案投入實(shí)際工作中。他們熱衷于采取行動(dòng),在腦內(nèi)演練之前便付諸實(shí)踐,積極嘗試新的解決方案,并根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果做出調(diào)整。
實(shí)踐者是最常見的創(chuàng)新風(fēng)格,占所調(diào)查受訪者的41%。36%的執(zhí)行經(jīng)理是實(shí)踐者,非管理者(41%)、主管(44%)和中層經(jīng)理(43%)中也十分常見。
在需要取得短期成果的崗位上工作的個(gè)人,例如信息技術(shù)運(yùn)營(64%)、客戶關(guān)系(51%)和管理(50%)更傾向于實(shí)踐型風(fēng)格。藝術(shù)家(6%)、戰(zhàn)略規(guī)劃者(7%)和設(shè)計(jì)師(10%)中的實(shí)踐型人才最少。
組織的挑戰(zhàn)
我們的兩大發(fā)現(xiàn)應(yīng)引起管理者的重視。第一,創(chuàng)新風(fēng)格的分布并不均勻。令人驚訝的是,在我們的研究中,只有17%的人是發(fā)現(xiàn)者,而41%是實(shí)踐者。第二,人們往往根據(jù)自己的創(chuàng)新風(fēng)格來劃分不同的職業(yè)角色和管理層次。
這兩個(gè)發(fā)現(xiàn)引發(fā)了同樣的問題:你所在的組織和團(tuán)隊(duì)中,很可能存在認(rèn)知多樣性不足問題。考慮到認(rèn)知差異分布不均的問題(例如,實(shí)踐者多而發(fā)現(xiàn)者少),以及人們會(huì)根據(jù)自身的創(chuàng)新風(fēng)格偏好來選擇角色和組織(例如,發(fā)現(xiàn)者更有可能成為藝術(shù)家和教師,而非高管和工程師),我們認(rèn)為,大多數(shù)組織和團(tuán)隊(duì)都缺乏理想的創(chuàng)新認(rèn)知多樣性。
SMRT創(chuàng)新框架
為更有效地開展創(chuàng)新,組織需要在兩方面發(fā)力:具體來講,就是培養(yǎng)更多能夠發(fā)現(xiàn)問題的發(fā)現(xiàn)者;從更廣闊的層面上講,就是確保組織掌握所有創(chuàng)新風(fēng)格。為了做到這兩點(diǎn),我們提出了一個(gè)創(chuàng)新四步法,我們稱之為“SMRT”框架:
1. Structure(結(jié)構(gòu))平衡創(chuàng)新風(fēng)格。
2. Model(模式)自上而下地展示創(chuàng)新風(fēng)格的重要性。
3. Reward(獎(jiǎng)勵(lì))創(chuàng)造激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題。
4. Train(培訓(xùn))創(chuàng)造機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)更多風(fēng)格。
我們發(fā)現(xiàn)的最佳組織很好地詮釋了這些策略。雖然在我們的研究中,很少有哪家公司使用了一種以上的策略,但我們認(rèn)為這些策略是互補(bǔ)的,使用四種策略將會(huì)加速企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)程。
結(jié)構(gòu)
管理者及其團(tuán)隊(duì)在試圖解決復(fù)雜而定義不清的問題時(shí)往往會(huì)陷入困境,因?yàn)闈撛诘慕鉀Q方案往往存在很大的分歧。如果管理者在面對分歧時(shí),能夠準(zhǔn)確識(shí)別并分離出所處的確切創(chuàng)新階段,他們可能就會(huì)知道,需要集結(jié)哪些人才來找出解決方案。但由于很少有人能夠做到這一點(diǎn),這就意味著管理者首先并沒有合適的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)來應(yīng)對這些情況。
為了改進(jìn)創(chuàng)新,管理者首先要問:我們的團(tuán)隊(duì)卡在了創(chuàng)新過程的哪個(gè)階段?接下來,管理者需要識(shí)別并放大該階段所急缺的創(chuàng)新風(fēng)格。例如,在谷歌黑客馬拉松的現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)中,我們發(fā)現(xiàn)敏捷實(shí)踐阻礙了創(chuàng)新,因?yàn)楣緦F(tuán)隊(duì)集中在創(chuàng)新過程的實(shí)踐階段,而非創(chuàng)意生成階段。在這種情況下,組織可以通過有意識(shí)別創(chuàng)造型人才并有意放大其貢獻(xiàn)度而受益。如果沒有發(fā)現(xiàn)者,組織可以要求其他團(tuán)隊(duì)成員扮演這一角色。
即使你的團(tuán)隊(duì)在優(yōu)化或?qū)嵺`上陷入掙扎,這也不能阻止你的創(chuàng)新。以某大型美國健康保險(xiǎn)公司戰(zhàn)略開發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)為例。在向高級(jí)管理層建議新公司戰(zhàn)略的任務(wù)中,該團(tuán)隊(duì)無法就最終建議達(dá)成一致,陷入了困境。每當(dāng)他們想提出一項(xiàng)建議時(shí),就會(huì)有人堅(jiān)持要修改,要將新的信息考慮在內(nèi)或進(jìn)一步豐富戰(zhàn)略。在分析他們的創(chuàng)新檔案時(shí),我們發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)完全由定義者組成,除了一名實(shí)踐者——行政助理。該團(tuán)隊(duì)不再試圖達(dá)成完美的理解,而是引進(jìn)了一些優(yōu)化型和實(shí)踐型人才,使團(tuán)隊(duì)成員多樣化,從而幫助其達(dá)成了管理層可接受的戰(zhàn)略。
模式
我們的研究發(fā)現(xiàn),組織傾向于激勵(lì)和選擇具有特定創(chuàng)新風(fēng)格的人。例如,需要進(jìn)入市場的組織往往雇傭?qū)嵺`者并激勵(lì)實(shí)踐行為;需要改進(jìn)產(chǎn)品的組織雇傭優(yōu)化者并激勵(lì)優(yōu)化行為,以此類推。然而,創(chuàng)新過程需要四種創(chuàng)新風(fēng)格,否則組織可能在一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域成功而在另一個(gè)創(chuàng)新領(lǐng)域失敗。
因此,高層領(lǐng)導(dǎo)者面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)(這也是一個(gè)機(jī)會(huì)),他們要自上而下地向整個(gè)組織展示當(dāng)下所需的創(chuàng)新風(fēng)格,這一點(diǎn)至關(guān)重要。這是可能的,因?yàn)閯?chuàng)新風(fēng)格是一種認(rèn)知狀態(tài),而非固定的人格特征,是可以從訓(xùn)練中習(xí)得的。事實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)者的具體風(fēng)格不如他們在創(chuàng)新過程中按需轉(zhuǎn)變的能力重要。
想想埃隆·馬斯克和他在太空探索技術(shù)公司(SpaceX)和特斯拉(Tesla)所扮演的角色。在SpaceX,馬斯克在很大程度上展現(xiàn)出一種發(fā)現(xiàn)者的風(fēng)格:眾所周知,他通過炸毀火箭來了解它們?nèi)绾喂ぷ鳎ㄒ约盀槭裁此鼈儾荒芄ぷ鳎K踔翆⒒鸺ǚQ為“快速計(jì)劃外拆解”(RUDs),以使這種活動(dòng)正常化。通過模擬發(fā)現(xiàn)者行為的重要性,他鼓勵(lì)并允許SpaceX團(tuán)隊(duì)也這樣做。然而,哪一種創(chuàng)新風(fēng)格是關(guān)鍵任務(wù),可以隨著時(shí)間的推移而改變。在他的另一家公司特斯拉,如今的挑戰(zhàn)已變成如何大規(guī)模生產(chǎn)的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新需要優(yōu)化思維。因此,馬斯克在特斯拉展現(xiàn)出一種優(yōu)化者風(fēng)格:當(dāng)Model 3的生產(chǎn)嚴(yán)重落后于計(jì)劃時(shí),馬斯克公開表示要睡在工廠地板上,直接監(jiān)督Model 3的生產(chǎn)。
在我們的樣本中,一些領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了在創(chuàng)新過程中轉(zhuǎn)換風(fēng)格的非凡能力,這為組織績效帶來了實(shí)質(zhì)性的提升。
獎(jiǎng)勵(lì)
由于員工會(huì)因?yàn)楣ぷ鞒錾玫姜?jiǎng)勵(lì),因此他們往往會(huì)想盡辦法避免工作范圍之外的問題。這也意味著,他們會(huì)想盡辦法避免發(fā)現(xiàn)新問題,特別是那些更加復(fù)雜、需要他們做更多工作或需要他們與不同部門合作的問題。這種行為非常普遍,以至于一些研究人員將這種發(fā)現(xiàn)問題的行為稱為“角色外行為”,即要求個(gè)人超越工作界限的行為。
通過實(shí)地研究,我們給出了明確的解決方案來消除這種限制:企業(yè)應(yīng)該通過提供獎(jiǎng)勵(lì)來吸引員工發(fā)現(xiàn)問題,而非僅僅為他們提供這樣做的自由。2020年,《華爾街日報(bào)》將3M的“15%規(guī)則”稱為“美國公司最被低估的創(chuàng)新戰(zhàn)略”。該規(guī)則邀請員工將15%的時(shí)間花在自己喜歡的項(xiàng)目上。此外,3M將發(fā)現(xiàn)問題作為每個(gè)員工工作描述的一個(gè)組成部分,方法是授權(quán)責(zé)任,鼓勵(lì)對錯(cuò)誤保持相當(dāng)大的容忍度,并確保每個(gè)部門至少30%的收入來自過去四年推出的產(chǎn)品。
在給予員工這種程度的自由后,3M可以通過多種方式來明確獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題的人。他們的晉升“雙階梯系統(tǒng)”允許員工從兩條平行的階梯中選擇一條,在這兩條階梯上發(fā)展他們的職業(yè)生涯——兩者都有相同的工資和福利——一邊負(fù)責(zé)推進(jìn)科學(xué)和產(chǎn)品,另一邊負(fù)責(zé)管理員工。這一系統(tǒng)激勵(lì)員工將才華發(fā)揮在最擅長的地方,消除了可能讓聰明的研究人員遠(yuǎn)離科學(xué)的阻礙(也避免了聰明的研究人員變成糟糕的管理者)。3M享有盛譽(yù)的“卡爾頓協(xié)會(huì)”榮譽(yù),通常被稱為“3M諾貝爾獎(jiǎng)”,也表彰那些從根本上重塑了一個(gè)行業(yè)的人。重要的是,該獎(jiǎng)項(xiàng)提名來自同事,而不是如大多數(shù)企業(yè)的典型做法那樣來自管理層。在我們的研究中,能夠發(fā)現(xiàn)問題的人是如此罕見,因此我們建議所有企業(yè)都建立激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)員工參與問題發(fā)現(xiàn)。
培訓(xùn)
大多數(shù)商業(yè)培訓(xùn)和商學(xué)院課程傾向于引導(dǎo)未來企業(yè)領(lǐng)袖向優(yōu)化和實(shí)踐的方向發(fā)展。為什么?因?yàn)樗麄儍A向于把已經(jīng)解決的問題呈現(xiàn)給未來的領(lǐng)導(dǎo)者們。早在1973年,管理學(xué)界的思想領(lǐng)袖亨利·明茨伯格就指出,管理者把大部分時(shí)間花在了短期任務(wù)上。換句話說,正如我們自己在研究中發(fā)現(xiàn)的那樣,大多數(shù)管理者都是實(shí)踐者。但這是可以改變的。
例如,培訓(xùn)員工的一種方法是讓他們暴露在問題密集的環(huán)境中。在對日本企業(yè)的一項(xiàng)研究中,我們發(fā)現(xiàn),在表現(xiàn)最好的組織中,研發(fā)部門所聘用的工程師和科學(xué)家的職業(yè)生涯往往是從銷售而非研發(fā)部門開始的。當(dāng)我們問他們?yōu)槭裁磿r(shí),他們說:“我們不想讓他們認(rèn)為,我們會(huì)告訴他們需要解決的問題是什么。我們希望他們了解客戶的問題。”這些企業(yè)還通過培訓(xùn)員工對工作流程和當(dāng)前工作方式的“不滿意”,開發(fā)出了行之有效的員工建議系統(tǒng)。他們將這些領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的問題稱為“金蛋”,即創(chuàng)新和改進(jìn)的機(jī)會(huì),以供團(tuán)隊(duì)解決。同時(shí),企業(yè)定期跟蹤創(chuàng)新成果并予以慶祝。
尋求創(chuàng)新
許多組織尋求創(chuàng)新,但很少有人知道如何創(chuàng)新。我們提出了一個(gè)藍(lán)圖,領(lǐng)導(dǎo)者可以通過掌握創(chuàng)新過程中的不同風(fēng)格來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
雖然每一種創(chuàng)新風(fēng)格都很關(guān)鍵,但最重要的是,領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)、保護(hù)、鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)作為發(fā)現(xiàn)者的員工。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)創(chuàng)新的第一要素是改變思維模式。與其將問題視為消極的障礙,領(lǐng)導(dǎo)者不如幫助員工將問題視為創(chuàng)新的機(jī)會(huì),這種行為能夠推動(dòng)創(chuàng)新走向成功。